Administracion de Excelencia. Determinante de la competitividad del posgrado de la Ciudad de Mexico, en un mercado globalizado.

Excellence in Management. The quid of postgraduate programmes in a globalized market

Mexico

City

Administración de Excelencia: Determinante de la competitividad del posgrado de la Ciudad de México, en un mercado globalizado. Autor: Dr Xavier Gamboa Villafranca 9 de diciembre de 1999 Informe parcial del proyecto CGEPI IPN México 990404: “Desarrollo metodológico para la evaluación de la calidad de servicios de educación superior, desde la perspectiva del consumidor.”  

Resumen Informe Completo  Estructura y organización  Gobierno y normatividad  Procedimientos de planeación, evaluación y seguimiento  Mecanismos de financiamiento  Reclutamiento y selección de alumnos de nuevo ingreso  Ingreso, promoción y superación del personal docente  Apoyos al trabajo de los estudiantes y profesores que participan en la prestación de los servicios académicos del Posgrado  Medios para la permanente innovación y fortalecimiento de los servicios académicos y de sus apoyos administrativos.  Apoyos administrativos a la operación del Posgrado  Mecanismos nacionales y trinacionales de evaluación y acreditación de programas y servicios académicos y de sus respectivos procedimientos administrativos de apoyo  Certificación nacional e internacional de egresados y de productos de los otros servicios académicos de el Posgrado  Procedimientos de coordinación y colaboración con instituciones de educación superior  Mecanismos de vinculación entre la vida académica del Posgrado y otras ramas y sectores de la economía

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RESUMEN En el Instituto Politécnico Nacional de México, bajo los auspicios del proyecto de investigacion clave DEPI 990404, se han hecho algunas aportaciones al desarrollo de un método para evaluar –desde la perspectiva del consumidor- los procesos de expansión de la oferta de los postgrados del país. Las conclusiones obtenidas del proceso de diseño, validación y prueba de estos elementos metodológicos, muestran que el consumidor evaluará positivamente a un Posgrado nacional, entre otros, en la medida en que: a)Todos los involucrados en la instancia en que se imparte el Posgrado, la conciban como un ente económico prestador de servicios b)Los tomadores de decisión de la instancia en que se imparte el posgrado, se vean a sí mísmos como actuantes en el negocio de la prestación de servicios de Posgrado. c)Los académicos del Posgrado de un posgrado pública estén realmente convencidos de que, precisamente por manejar fondos no privados, están especialmente obligados a lograr que sea lo más eficiente posible (tanto ó más quie la que tiene cualquier negocio en el sector servicios) su participación en el negocio de la prestación de servicios de Posgrado d)La comunidad en su conjunto esté clara de que es necesario, útil y remunerador prestar con la máxima competitivdad los servicios de SU Posgrado en un rubro, sector ó campo problemático (“nicho”) en que se tiene ó tendrá liderazgo a nivel mundial. Es importante aclarar que est nicho no necesariamente es un campo del conocimiento; de hecho, es preferible que no lo sea. e)Esté ampliamente extendido el conocimiento de cuáles son los contenidos y alcances de una carpeta básica de tipos de servicios de Posgrado que se prestan, en el campo de negocio/problemático seleccionado: -Servicios de formación de postgraduados (especialistas, maestros y doctores) -Servicios de consultoría empresarial, investigación, desarrollo de competencias laborales, incubación de empresas tecnológicas, -Servicios de difusión de aspectos generales y del campo de negocio en que se actúa f)El Posgrado tenga una gestión de verdadera calidad, para prestar con competitividad esta cartera integral de servicios de Posgrado, en materia de: -estructura y organización; -autoridad y gobierno; -legislación y normatividad; -procedimientos de planeación estratégica; -mecanismos de financiamiento; -reclutamiento y selección de alumnos de nuevo ingreso; -ingreso, promoción y superación del personal docente; -apoyos al trabajo de los estudiantes y profesores que participan en la prestación de los servicios académicos del Posgrado; -innovación tecnológica y fortalecimiento de los servicios académicos y de sus apoyos administrativos; -apoyos a la operación administrativa de la universidad; 2

-mecanismos nacionales y trinacionales de evaluación y acreditacion de programas y servicios académicos y de sus respectivos procedimientos administrativos de apoyo; -certificación nacional y trinacional de egreados y de productos de los otros servicios del Posgrado; -procedimientos de coordinación y colaboración con otros postgrados e IES; -mecanismos de vinculación entre la vida académica del Posgrado y otras ramas y sectores de la economía. En la ponencia que se presenta a continuación se fundamentan estas aseveraciones, a la luz de estudios de campo realizados en junio de 1999 en la Zona Metropolitana de la ciudad de México, y a partir de la información contenida en fuentes primarias y secundarias de información documental, incluyendo estadísticas nacinales e internacionales que cubren el periodo 1994-1998. Por razones de espacio, en esta versión del informe han sido suprimidos 61 notas a pie de página. El lector interesado podrá comunicarse con el autor para tener acceso a ella [email protected]

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DOCUMENTO COMPLETO: 1.- Estructura y organización El éxito en el mercado de servicios de Posgrado depende, entre otros factores, de que se establezca una estructura, ágil y operativa, con bajos costos permanentes de operación. Una estructura alejada lo mas posible de una pesada maquinaria burocrática es, no sólo deseable, sino imprescindible para que el Posgrado opere con éxito académico, económico y social. Objetivamente, existe la necesidad de que un Departamento que proporcione los servicios inherentes a este nivel educativo tenga una estructura altamente maleable, que opere en la práctica. El Cuadro 1 esquematiza una estructura similar a la siguiente, de una sección de graduados operando a plena capacidad: Consejo Social del Posgrado

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Jefe de la Instancia del Posgrado

División de Servicios de Formación de Postgraduados (SERFOP)

Dep. de Espec ializa n

Dep. de Maest rías

Dep. de Docto rado

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Consejo Académico del Posgrado

División de Servicios Estratégicos (SESES)

Dep. de Postd octor ado

Dep. Educ. Cont. ya dist.

Dep. de Cien. y Tec nolog

Dep. Dif y Divulga ción

División de Apoyos (DIVA) Planeación Seguimient o y Evaln (PLANEV) Promoción y venta de Servicios (PROVES) Operación Admtva de Servicios (OAS) Crédito y Cobranzas (Credicob)

¿Cuáles son sus principales componentes internos? En este esquema de agilidad y economía en la estructura, la División de Servicios de Formacion de Postgraduados (SERFOP) es una instancia organizativa exclusivamente dedicada

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a prestar el servicio de formación universitaria en 5 niveles de educación superior, en el campo y los rubros en que la instancia tenga mayor experiencia, vocación, oportunidades y competitividad. A su vez, la División de Servicios Estratégicos (SESES), específicamente el Departamento de Educación Continua y a Distancia (DECA), es la instancia responsabilizada de la prestación de una cartera de 6 tipos de servicios en la materia. -Servicios de formación puntual de recursos humanos -Servicios de asesoría y consultoría empresarial -Servicios de competencias laborales: -Servicios de estancias estudiantiles en planta productiva: -Servicios de incubación de microempresas de base tecnológica, ambientalmente amigables -Servicios de apoyo directo a las unidades económicas mas vulnerables Por su parte, el Departamento de Ciencia y Tecnología, de la SESES, se dedica exclusivamente a prestar 3 tipos principales de servicios de planeación, ejecución, conclusión y evaluación científico-tecnológica. -Servicios de investigacion científica aplicada -Servicios de desarrollo tecnológico -Servicios de desarrollo metodológico El Departamento de Difusión y Divulgación, de la SESES presta 2 tipos principales de servicios de socialización del conocimiento y la cultura: -Servicios de Difusión del Conocimiento en los rubros y campo en que el Posgrado se desenvuelve: -Servicios de Divulgación de la Cultura en General: La División de Apoyos (DIVA) tiene la responsabilidad de aplicar, entre otras, las políticas institucionales en materia de financiamiento El Consejo ACADEMICO de el Posgrado es la instancia colegiada investida de la facultad de ratificar la certificación que las autoridades del Posgrado hagan, con respecto a los egresados de los cuatros niveles de educación del Posgrado, en los rubros, líneas y campos en que éste se desempeña. El Consejo SOCIAL tiene la facultad de ratificar la certificacion que los usuarios hagan, de los resultados de servicios prestados en materia de: Educación Continua, Extensión y a Distancia; Ciencia y Tecnología; y Difusión y Divulgación. Aquí es importante tener en mente que –según encuestas realizadas durante la vigencia del proyecto- los empresarios y profesionistas la Zona Metropolitana de la Ciudad de Méxicose mostrarán cautelosos, antes de aceptar participar en este órgano colegiado también encargado de asegurar que el perfil de egresados, características de productos y nivel académico de el Posgrado se mantenga competitivo a nivel mundial. Su aceptación dependerá de que les quede claro que, conformado por las personalidades de más prestigio en el Estado, el consejo Deberá ser efectivmante responsable de supervisar que el perfil del egresado, las características de otros productos y el nivel académico de el postgradose mantenga permanentemente competitivo a n ivel mundial. Es obligación de SERFOP y de SESES garantizar que instancias externas convenientes (tanto nacionales como transnacionales) acrediten -de manera trascendente, imparcial, adecuada y oportuna- la calidad de los programas, 5

proyectos y productos involucrados en la prestación de los servicios de que respectivamente son responsables

2.- Gobierno y normatividad La exitosa operación del Posgrado es directamente proporcional a que ésta sea legalmente parte de una instancia de educación superior de mayor cobertura. Û Prácticamente todas los actuales alumnos de Posgrado, piensan que es imprescindible que un posgrado sea parte de una Universidad. Tienen la convicción de que esta pertenencia formal es garantía de continuidad en métodos de estudio y éste, a su vez, de una alta calidad en la educación y los demás servicios académicos que ahí se brinden. Û La mayoría de los líderes sociales, empresariales, gremiales y gubernamentales de la ZMCM califican con 8 y 10 a la necesidad de que una instancia prestadora de servicios de Posgrado perteneza, organizacional y formalmente a una Universidad ó Tecnológico. Ello tiene al menos una doble ventaja, desde su ángulo de visión: i)el segundo podrá transmitirle su experiencia a la primera; ii)la mísma base de valores filosófico-sociales que se tiene desde jardín de niños, proseguirá hasta el nivel doctoral. Sin embargo, también reconocen que la mayoría de las IES existentes se encuentran formalmente desvinculadas de los niveles educativos antecedentes a la licenciatura y el Posgrado. Los estratos locales y regionales de toma de decisión -en el ámbito profesional, empresarial y gubernamental-, entónces, plantean la necesidad de combatir a las desventajas innatas a esta continuidad formal: a)habrá que llevar a cabo una muy inteligente campaña promocional, para mostrar socialmente que en el caso de el Posgrado se busca a propósito que no haya ruptura de esencia, sino progresiva diferencia de grado, entre el preescolar y el nivel doctorado; b)Deberá ser requisito argumentar socialmente que se persigue ser diferente, precisamente para ser mejor, y que esta tendencia a impartir una educacón basada en el reforzamiento de valores, es precisamente la educación del futuro; c)se deberá convencer de que se busca ser diferente, en este sentido, porque la interrelación Universidad-Posgrado es para provecho de ambas, no para limitar a ninguno de los dos términos en cuanto al ejercicio de sus respectivas atribuciones y desempeño de funciones, ya que la Univesidad, de hecho y de derecho, tendrá un amplio márgen de autonomía relativa; d)desde luego, habrá que difundir socialmente que el vínculo UniversidadPosgrado implica "estar juntos" pero "no revueltos", ya que procesos altamente intensivos en tecnología permitirán que por ejemplo los estudiantes de cada nivel educativo tengan sus propios turnos, espacios, equipamiento e infraestructura. Por otro lado, es necesario que el Posgrado cuente con una legislación de avanzada, que dicte claras "reglas del juego". La institucionalidad Deberá ser

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permanente guía, en el funcionamiento de un Posgrado exitoso. Se regirá, en todo momento y proceso, por su Acta Constitutiva y conforme a los reglamentos y normas del Posgrado en su conjunto. La vida académica de Posgrado se normará por el Reglamento General y por el Estatuto de Personal Académico; sus procesos escolares por el Reglamento de Estudios Técnicos. Agregados y adaptaciones necesarias a este cuerpo normativo-legislativo genérico, se harán de acuerdo a lo que establecan los procedimientos y funciones de el Posgrado. La normatividad que rija los servicios académicos que el Posgrado, Deberá ser medio para su continuo desarrollo integral : -Cada servicio de formación de postgraduados (especialización, maestría, doctorado y postdoctorado), tendrá un perfil del egresado congruente con las necesidades presentes y previsibles de sus zonas físico-geográficas de influencia. -Cada especialización, maestría, especialidad ó doctorado tendrá un plan de estudios permanentemente actualizado de manera verificable. -Cada plan de estudios y programa de asignatura, contará con objetivos que verdaderamente se cumplan, coherentes con su perfil del egresado -Cada programa de asignatura integrará verificablemente actividades de investigación, educacion continua/extensión y difusion - divulgación -Cada actividad de investigación, educacion continua/extensión y difusion/divulgación que se emprenda, formará orgánicamente parte de por lo menos el programa de una asignatura -Toda actividad académica estará respaldada en un proyecto que delimite productos, impacto, programa, costos, requerimientos, tiempos y penalidades -Cada especialización, maestría, especialidad ó doctorado contará con un plan de desarrollo a 2, 3, 5 y 10 años, que Deberá ser permantemente actualizado -Cada División y Departamento, contará con un programa de desarrollo a 2, 3, 5 y 10 años, permantemente actualizado -El Posgrado contará con un Plan Estratégico de Desarrollo a 2, 3, 5 y 10 años, permanentemente actualizado y coherente con el correspondiente al de el Posgrado en su conjunto, que Deberá ser su marco de referencia. -Deberá sern coherentes con el Plan Estratégico de Desarrollo del Posgrado, los programas de los servicios que presten sus divisones y departamentos -Representantes de los sectores social, público y privado participarán verdaderamente en cada nivel de planeación y evaluación de el Posgrado -Habrá coherencia entre la legislación y reglamentacion de cada unidad y dependencia de el Posgrado, y los del Posgrado en su conjunto -La legislación y reglamentación contractual y laboral Deberá ser coherente con los planes y programas de desarrollo académico de el Posgrado y el Posgrado El Consejo Académico de el Posgrado formulará el reglamento de el Posgrado. Revisará las propuestas de nuevos manuales de funciones y procedimientos, asi como cambios a los mísmos. La Jefatura del Posgrado se responsabilizará de lograr que alumnos, académicos y personal administrativo conozcan plenamente la legislación y normatividad. Deberá sern adaptados algunos reglamentos del Posgrado, especialmente en materia de alumnos y docentes (funciones, responsabilidades, horas de trabajo y similares), a la dinámica de la vida y exigencias de la Universdiad Posgrado, del estudio de la administracion estratégica de la 7

sustentabilidad en los negocios y de lo que significa prestar servicios a negocios sustentables internacionales. Para ello también se requerirá de una normatividad que asegure que el personal directivo de el Posgrado tenga dominio pleno de las exigencias de los servicios de educacion superior, que entienda la forma de definir las funciones y obligaciones y que realmente tenga la facultad de aplicar la reglamentación existente.

3.- Procedimientos de planeación, evaluación y seguimiento Los aspectos técnicos del sistema de planeación-evaluación, sean los que requiere el Posgrado. Deberá ser responsabilidad del Departamento de Planeacion, Seguimiento y Evaluación (PLANEV), de la División de Apoyos (DIVA), ver que en cada programa y proyecto de Posgrado (especialización, maestría, doctorado y postdoctorado) los participantes (profesores, alumnos y personal externo contratado ad hoc) tengan claro, tanto el quehacer institucionalgeneral necesario para la continua mejoría del servicio que se presta, como los mecanismos operativos de que disponen para "aterrizar" sus propuestas en la materia. Los servicios de educación continua y extensión, así como los de difusión y divulgación se interrelacionarán de manera verificable, tanto entre sí como con los de educación superior. El marco general de la planeación, que permanentemente lleve a cabo el Posgrado, lo proporcionarán los planes estratégicos de desarrollo institucional del Posgrado en su conjunto. Por otro lado, corresponderá al Consejo Académico de el Posgrado analizar y discutir sobre las iniciativas, informes y evaluaciones que presente el Jefe del Posgrado y proponer a las autoridades superiores correspondientes, acciones y medidas que tiendan al desarrollo y mejoramiento de la sección ó Departamento de Posgrado. La planeación que el Posgrado llevará a cabo de manera rutinaria, Deberá ser realizada con el concurso de expertos, internos y externos. La evaluación Deberá ser efectuada al menos anualmente, como medio para retroalimentar objetivos, propósitos, misiones, metas, programas, proyectos y servicios puntuales. Las autoridades de el Posgrado tendrán la obligación de formular y actualizar constantemente sus planes estratégicos, a fin de poder cumplir con las cambiantes condiciones internas y externas a ella. De ahí que el Consejo Social sea el intrumento principal, para evaluar la calidad y cantidad de los impactos de los servicios brindados, de acuerdo con los principios de la administración estratégica. El Posgrado contará con un Departamento (el PLANEVA) que apoye el proceso, donde habrá personal calificado para esta tarea. En apoyo a la Jefatura y al Consejo Social, Deberá ser el ejecutor de la tarea de vincular permanente, operativa y fehacientemente a el Posgrado con la sociedad en general y el Gobierno en particular. La Planeación debe guiarse por dos propósitos:

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a)contribuir de manera verificable al desarrollo integral de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México, Región Centro de México y porciones mexicanas de Mar de Cortés y Golfo de México; b)incursionar exitosamente en el mercado de los servicios de educación superior, en las porciones estadounidenses de Mar de Cortés y Golfo de México y en El Caribe hispano, anglo, franco y lituano parlante. La autocrítica y la retroalimentación continua, desprendida de la evaluación que realicen otras instancias, Deberá sern medios claves para vigilar el cumplimiento de la misión y visión de el Posgrado. Entre otras, la División de Apoyos llevará a cabo las siguientes acciones: -Informar permanentemente a la sociedad lo que se está haciendo y lo que se piensa hacer, y recabar de ella permanentemente su evaluación al respecto -Descentralizar puestos y funciones, en la medida que ello se traduzca en eficiencia, tratando al máximo de contar con una estructura orgánica lo más "horizontal" posible -Definir claramente las competencias en cuanto a autoridad, de cada instancia organizativa. -Aplicar coherentemente las normas, tanto a la letra como en cuanto a su espíritu -Asegurar que se cuente adecuada y oportunamente con los servicios, equipamiento e infraestructura necesarios para la prestación de los servicios de las otras dos Divisiones, y para que un pequeño nucleo de autoridad pueda ejercer eficientemente sus funciones -Apegarse a la reglamentación y a la planeación estratégica del Posgrado en su conjunto -Contar con personal y autoridades honestas y responsables, previniendo toda forma de simulación ó corrupción -Aplicar estrategias de "todos ganan", en cuanto a la distribución de atribuciones, responsabilidades y beneficios, tratándose de divisiones de ejecución, divisiones de apoyo, autoridades colegiadas de el Posgrado e instancias del Posgrado en su conjunto -Brindar funcionalmente apoyos a los usuarios de los servicios académicos, tanto cuando se trate de alumnos, como cuando se trate de clientes externos a el Posgrado Desde otra perspectiva, es necesrio instaurar y operar un sistema de planeación que asegure que el Posgrado sea y permanezca como instancia de “investigación y estudios” (Research-Doctoral Programa). De las 410 IES públicas establecidas en la porcion norteamericana de Mar de Cortés y Golfo de México, 126 operan con programas educativos de 4 años, mientras que en 284 sus planes de estudio se cubren en 2 años. De las 126 que operan con programas de 4 años, son: -23, de investigación; -17, Doctorales; -70, de Maestría; -5 de Bachiller ("Bachelor"); -11, de otro tipo.

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Entre las 441 IES privadas, son 347 las que operan programas de 4 años, y 94 en las que éstos son de 2 años. A su vez, de las que imparten programas de 4 años: -6 son de investigación, -14 doctorales, -71 de maestría, -94 de "Bachelor" -162 de otro tipo tipo. El Posgrado, para competir en este mercado, debe constituirse en una mezcla de “Research Program” y “Doctoral Program”. En tanto programa de investigación, asumirá el compromiso de impartir educación de Posgrado vía el doctorado y dar alta prioirdad a la investigación. En tanto programa de Posgrado , contraerá el compromiso de impartir programas de formación de graduados, dedicarse a la educación vía los grados de Maestría y doctorado y otorgar al menos 20 grados académicos por año. La operación de este tipo de postgrados privados es lo que acontece actualmente en países de la OECD, aún en aquellos que sólo tenían IES públicas. Ejemplo claro es el de Alemania, que apenas inicia la creación de universidades privadas, precisamente del tipo de la "research university" norteamericana: ubicada en la frontera mundial del conocimiento, dando clases en Inglés, cobrando un promedio de $8,500 dólares anuales de colegiatura, asociada con los negocios y otras importantes IES y pagando salarios a su personal académico de acuerdo a desempeño. En el caso específico del Posgrado Internacional de Bremen, su plan de creación está surgiendo de una sociedad entre el Gobierno estatal y la Universidad Rice de Houston, para "formar al admnistrador internacional del mañana". Un Posgrado de estudios-investigación requerirá, naturalmente, obtener registro como tal ante las instancias relevantes de México y en el ámbito internacional. Pero quizá más importante que ello, sea el que esté dotada de un plan estratégico que asegure su efectivo funcionamiento como tal y, principalmente, en materia del cumplimiento decoroso con los mencionados compromisos básicos que ello implica.

4.- Mecanismos de financiamiento Para ser exitoso en un mercado de servicios globalizado, es necesario que el Posgrado aplique exitosamente políticas de financiamiento que le den independencia, transparencia, credibilidad y eficiencia. Los funcionarios gubernamentales y liderazgos estatales y nacionales apoyan el que el Posgrado busque, desde un principio, autosuficiencia y, más aún, rentabilidad económica; pero con responsabilidad social. De hecho, todos los informantes clave entrevistados calificaron con 10 la deseabilidad de que la sección ó Departamento de Posgrado opere políticas prácticas y funcionales en este sentido. Perciben

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claramente que, detrás de los recursos materiales, financieros y humanos de el Posgrado, debe haber una "inversión socialmente responsable". En este sentido coinciden, no sólo con la opinión pública mexicana en general, sino con la estadounidense. Se sabe ahora que el 33% de los padres sin hijos en escuelas, el 39% de los que tienen hijos en escuelas públicas y el 60% de los que tienen hijos en escuelas privadas están A FAVOR de que se permita a estudiantes y padres acudir a una escuela privada, con cargo al erario público. Pero ello, siempre y cuando las escuelas privadas rindan cuentas a la sociedad. El 73% de los padres norteamericanos piensan que las instituciones privadas de educación sí deben rendir cuentas. Mas concretamente, los informantes clave de la ZMCM recomiendan que la presupuestación de cada servicio académico sea realmente (lo que implica no hacerlo por mero trámite ni para encubrir simulaciones) por proyectos. Sostienen que es necesario que las autoridades centrales de el Posgrado empleen explícitos, claros y eficientes mecanismos de autorización de los fondos presupuestados por cada una de sus divisiones e instancias de autoridad. Señalan que cada dependencia debe recibir oportunamente los recursos adecuados (presupuestarios), para que su operación genere egresados y otros productos de calidad. v Establecen el imperativo de que exista un real sistema de salvaguardas al dispendio y a las desviaciones en el ejercicio presupuestal de cada dependencia, programa y unidad académica de el Posgrado. Para ello, sugieren dos medidas concretas: i)que se dé una ágil y eficiente participación de representantes del entorno social de la ZMT, en la aprobación, vigilancia y control presupuestario de cada dependencia del campus; ii)que funcionen en el Posgrado eficientes sistemas -dependientes del Consejo Social de el Posgrado- de contraloría interna y de auditoría externa, verdaderamente independientes, cuyas recomendaciones sean observadas cabalmente. En otro plano, parece haber poca duda en cuanto a que el mayor valor financiero del Posgrado, debe ser el de sus activos intangibles. Es importante para Posgrado contar con inmuebles, muebles y equipamiento de la mejor calidad y lo más actualizado posible. Pero las finanzas de la sección ó Departamento de Posgrado deberán estructurarse sobre la base de que sus activos más importantes -sobre los que se fincará el valor monetario de la empresa- no son los materiales. Son los intangibles: la concepción de avanzada en la prestación de sus servicios académicos; la experiencia acumulada; su base ético-moral; la capacidad de sus directivos; la solidez, mística y responsabilidad de su fuerza docente; la excelente calidad de sus alumnos; las modalidades de frontera que adopta para orgnizar su trabajo; el impacto de sus egresados (y en general de todos los productos académicos generados); el reconocimiento social de que goza la institución; los vínculos que ha tejido con aparato de gobierno y organismos empresarial-gremiales; la eficacia de sus procesos de planeación y seguimiento; las certificaciones y acreditaciones de sus productos y procesos; la estructuración de su fuerza de ventas; la fortaleza académica de instituciones asociadas y aliadas, en materia de educación superior e investigación científico-tecnológica... 11

En este sentido, finanzas estructuradas sobre activos intangibles constituyen la base de una admiistración basada en el conocimiento; ésta deberá ser la principal modalidad adoptada para manejar financieramente a la sección ó Departamento de Posgrado. Además, el postgrado deberá tener una estructura de ingresos y gastos mejor que la de las instituciones privadas norteamericanas dedicadas a la educación superior. Las IES privadas con respecto a las cuales el Posgrado del país debe compararse, para superarlas, sólo por excepción son mexicanas. La mayor parte de los "criterios phantom" son extraídos de las universidades y colegios norteamericanos. Esto es cierto, especialmente en lo relativo a montos y origen de sus recursos financieros, teniendo en mente que es recomendable que Posgrado sea organizativamente una suerte de híbrido entre universidad de investigación, universidad de maestrías y universidad de negocios. En el caso de las universidades estadounidenses privadas, del tipo "de investigación", el 38% de sus ingresos ordinarios -que en 1994-95 alcanzaron en conjunto los $4,070 millones de dólares- proviene de colegiaturas y matrículas; 29%, de aportaciones de sus propias empresas auxiliares; 10%, de donativos y becas privadas; 9%, de subsidios del gobierno federal; 5%, de ganancias de fundaciones; 2%, de actividades educativas; 1%, de aportaciones del gobierno estatal; y prácticamente nada (sólo .02%) del gobierno local. Tratándose de universidades privadas tipo "de maestrías", el 67% de sus ingresos ordinarios (que en conjunto ascienden a $10,000 millones de dólares) los generó el pago de colegiaturas y matrículas; 13%, provienen de sus propias empresas auxiliares; 6%, de donaciones y becas privadas; 5%, de subsidio federal; 3%, de aportaciones del gobierno estatal; 2% de ganancias de fundaciones; 1% de actividades educativas; y, prácticamente nada (.04%) en el gobierno local. En relación con las Universidades privadas tipo "de negocios", el 74% proviene de colegiaturas y matrículas; 11%, de empresas auxiliares; 4%, del gobierno estatal; 3%, de donaciones y becas privadas; 2%, de actividades educativas; 1%, del gobierno federal; 1%, de ganancias de fundaciones; y, 0.01% del gobierno local. Se ha mantenido con pocos cambios, en las dos últimas décadas, la estructura del gasto de las universidades privadas. Entre 1976 y 1995 hubo una disminución de: 3%, en investigación; 2%, en operación y mantenimiento de planta; y 1% en bibliotecas. Se observó aumento de: 3% en becas y similares; 1% en servicios públicos; 1% en administración. El caso es que, en el ciclo 1994-95, el 38% del gasto de universidades privadas no lucrativas fue para realizar actividades educativas; 18%, para realizar investigación; 14% cubrió administración; 12% correspondió a becas y similares; 7% se orientó a operación y mantenimiento de planta; 4% fue de servicios estudiantiles; 3% se fue a bibliotecas; 3% a servicios públicos; y, 2% a transferencias. El Posgrado tendrá redituabilidad y autosuficiencia, en la medida en que logre colocar, en el mercado de sus zonas de influencia la contratación de sus servicios académicos. En opinión de los liderazgos metropolitanos, el Posgrado debe promover de manera personalizada sus servicios académicos en los municipios de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México, en el resto del Estado de México y, en general, en todas sus zonas de influencia. Todos los 12

entrevistados califican de 8 a 10 este mecanismo de mercadotecnia, puntualizando que deberá cubrirse promocionalmente el territorio mexiquense no metropolitano, con un sistema personalizado que se ejecute a través de las instancias de la sede del Posgrado, en coordinación con las unidades regionales que se establezcan. Se tratará de hacer más con lo menos, y de la mejor manera posible. El Posgrado estará compitiendo con instituciones de educación superior que tienen altos ingresos... pero también elevados gastos de operación. Esto es especialmente cierto para las instituciones de educación superior privadas, de sus zonas de influencia. En el ciclo escolar 1994-1995, los ingresos ordinarios de las IES ubicadas en los estados norteamericanos del Mar de Cortés y Golfo de California, provenientes de gobiernos estatales y locales, fueron del órden de los $15,800 millones de dólares. Esta cifra fue 47% mayor que la observada una década antes, en el ciclo escolar 1985-1986. Los ingresos mayores fueron obtenidos por las instituciones del estado de California ($6,620 millones de dólares), y las que menos tuvieron fueron las de Mississippi (611 millones). Los gastos corrientes iban, de los $130 millones de dólares en Mississippi, hasta los $2,000 millones en Texas, mientras que los gastos educativos y generales oscilan entre un mínimo de $116 millones en Mississippi, hasta los $4,600 millones enCalifornia. En el conjunto de 7 estados norteamericanos ubicados en la zona de influencia de Posgrado, las institucionces privadas de educación superior tuiveron en ese ciclo gastos corrientes por $68 mil millones de dólares, y gastos eeducativos y generales por $52,000 millones. Sin embargo, la coyuntura y el futuro predictible le son muy favorables al Posgrado mexicano. La venta de sus servicios académicos se verá implusada por los avances que está cobrando, por un lado, el asunto de la decisión política internacional de impulsar la sustentabilidad y, por el otro lado, los avances de la ciencia. Lo más sobresaliente, desde luego, es la política explícita de la administración de la sustentabilidad manejada por la OECD. Ha calado hondo en los gobiernos de los países miembros y en sus respectivos ámbitos nacionales e internacionales. Congruente con ella, se han desprendido -de manera directa ó nidirecta- múltiples acciones concretas. Del 7 al 9 de Julio de 1997, por ejemplo, bajo los auspicios de la Comisión Mundial Independiente de los Oceanos (IWCO, por sus siglas en Inglés), en Lisboa se formularon los principios de la gobernabilidad sustentable: responsabilidad, escalamiento, precaución, administración adaptativa, consideración de todos los costos y participación. Se concluyó que el eje del logro de la sustentabilidad estriba, precisamente, en la administración adaptativa: "La clave del logro de la sustentabilidad en los negocios estriba en un enfoque integrado (que cruce disciplinas, partes involucradas y generaciones), basado en la administración adaptativa, que plantea que la formulación de políticas es un experimento iterativo que reconoce la incertidumbre, en lugar de 'respuestas' estáticas." Aproximadamente un año despues, el 14 de Julio de 1998 en La Habana, sesionó el órgano ejecutivo de la Asociación de Estados del Caribe. Hubo ahí fuertes avances en la negociación orientada a declarar al Caribe zona de turismo sustentable. El acuerdo es importante para las actividades de Posgrado porque, 13

para garantizar la continuidad del crecimiento de divisas, empleo, producción y conervación de los recursos naturales y culturales de la región, el Acuerdo plantea 12 estrategias. Entre ellas están algunas contempladas en la esencia mísma del proyecto Universidad Posgrado, para su incursión en el mercado del Caribe: "identiidad y cultura", "educación, capacitación y conscientización en turismo sustentable", "indicadores de sustentabilidad", "políticas e instrumentos económicos", "marco legal". Por otra parte, el 31 de Julio de 1998, en La Paz, Baja California Sur, el Presidente de la República presentó el Programa de Desarrollo Sustentable del Mar de Cortés. El Plan, que incluye a los estados de Baja California, Baja California Sur, Sinaloa y Sonora, "permitirá mantener la naturaleza del Mar de Cortés, aprovechar sus recursos sin agotarlos y sin degradarlos y mejorar las condiciones de vida de sus pobladores." Viendo las cosas desde una óptima diferente, resulta que el Posgrado deberá tener una estructura orgánica tal, que le permita un óptimo manejo financiero. Al menos el 50% del presupuesto que ejerza el Posgrado, provendrá de recursos propios derivados de los pagos que hacen directamente los usuarios de sus servicios académicos y de las aportaciones que en especie ó en monetario hagan organizaciones y asociaciones privadas y sociales. El presupuesto anual de Posgrado Deberá ser autorizado por las máximas autoridades unipersonales y colegiadas de la instancia en que éste se ubica organizacionalmente. El ver que efectivamente arriben los recursos a cada una de las Divisiones y Departamentos, Deberá ser responsabilidad del Departamento de Crédito y Cobranzas, de la DIVA. Se aprovechará el alto potencial de captación de ingresos a través del cobro por servicios de educación continua y de asesoría/consultoría externa, así como el potencial representado por la integración de la Fundación Universidad Posgrado. En ésta participarán líderes comunitarios de la Zona Metropolitana de DF. Los bienes inmuebles que sean transferidos al Posgrado, Deberá sern canalizados por el Departamento de Crédito y Cobranzas (en tanto instancia operativa para ello), para incrementar el patrimonio de ella. Se programará lo necesario para asegurar que, desde un principio, se generen ingresos a través de rentas inmobiliarias. El Posgrado, podrá desarrollar proyectos inmobiliarios y de inversión que le reporten ingresos. En cuanto a finaciamiento para la investigación, eventualmente echará mano de instancias nacionales como el CONACYT y, en el extranjero, como la National Science Foundation, pero principalmente se nutrirá del pago directo por personas físicas y morales contratantes de servicios en la materia. Deberá ser responsabilidad del CREDICOB que en el Posgrado se haga lo necesario, a fín de asegurar la recepción de una "mezcla" adecuada de recursos, principalmente provenientes de: iniciativa privada; cuotas de estudiantes; pago de los servicios que brinda el Posgrado; donaciones; fuentes internacionales; fondos recolectados por patronatos; y fondos públicos. En la asignación del presupuesto, el Departamento de Planeacion, Seguimiento y Evaluación verá que cada departamento y división defina sus prioridades de acuerdo a la planeación estratégica de el Posgrado y, sobre todo, del Posgrado en su conjunto, de tal

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forma de hacer más eficiente el uso de los recursos humanos, financieros y materiales disponibles.

5.- Reclutamiento y selección de alumnos de nuevo ingreso Tratándose del servicio de formación de graduados y postgraduados, es necesario aplicar un riguroso proceso de prospección y reclutamiento de candidatos a alumnos de nuevo ingreso. Partes potencialmente intervinientes apoyarán a el Posgrado si éste confía en la selección que permanentemente ha hecho, de sus alumnos de egreso, la Licenciatura con sus propios estudiantes. Es decir, si luego de este proceso de evaluación-certificación de 5 años de duración, el Posgrado reconoce el certificado de licenciatura otorgado por la institución global (Universidad, tecnológico ó similar) de la que forma parte. Diferente es el caso, sin embargo, de estudiantes que han egresado de otras escuelas de nivel licenciatura. Por ejemplo, entre quienes toman las decisiones básicas concernientes a la vida economica, política y social de la entidad, hay consenso en que éste es un asunto crucial. En lo individual, califican de 8 a 10 la necesidad de que el Posgrado opere un riguroso y sistemático proceso de identificación de prospectos, de reclutamiento de candidatos y de selección de alumnos de primer ingreso que no provengan de la propia licenciatura con que se relaciona organizacionalmente el Posgrado, en proporción de 4:1. Es decir, por cada 4 prospectos sistemáticamente identificados, deberá seleccionarse 1 alumno de nuevo ingreso a cualquiera de los niveles de el Posgrado.. Opinan que cifras adecuadas son las que se muestran en el cuadro inmediato: de entre 360 candidatos reclutados, se seleccionarán a los 90 alumnos que conformen la matrícula semestral de primer ingreso total, repartida entre sus correspondientes niveles. Señalan que esta política activa de admisión de estudiantes, deberá ser la mejor en todo México. Segmento

Doctor Maestro en Ciencias

Conjunto en el que se hará prospección semestral para nuevo ingreso 80 MenCs

120 egresados del nivel superior y/ó con diploma de Especialización Dipl de Especialización 160 egresados del nivel superior TOTALES 360

Candidatos a Reclutar

Alumnos a seleccionar, que constituirán el primer ingreso

40

20

60

30

80

40

180

90

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Objetivamente, parecen existir condiciones adecuadas, para que sea muy eficiente el reclutamiento a alumnos de nuevo ingreso. Como parte del proceso de admisión al "paquete", el Posgrado deberá promover inteligentemente el servicio entre los egresados de las mejores licenciaturas. Por ejemplo, en los 65 municipios que conforman las 9 zonas urbanas más importantes de la región centro del país, hay anualmente alrededor de 49,000 egresados, de 700 escuelas-turno, donde 23,000 profesores atienden a una matrícula total de 288,000 estudiantes. El postgradose verá compelida a llevar a cabo esta promoción, prioritariamente, en los 29 municipios que ocupan los primeros 10 lugares en cuanto a la conjunción de los indicadores: proporción alumnos/egresado, profesores/escuela, alumnos/escuela, alumnos/profesor y egresados / profesor. Para el caso de los EUA, la selección de primer ingreso deberá promocionarse prioritariamente en los segmentos económicamente sólidos de las llamadas minorías étnicas, donde el mercado potencial es enorme. En el otoño de 1995 tenían estas 851 instituciones una matrícula total de 4,200,000 estudiantes: 3,700,000 en IES públicas y 500,000 en instituciones privadas. De éstos 4.3 millones de estudiantes, apenas 1,585,000 ( 34%) pertenecía a minorías étnicas. Entre éstas, la minoría hispánica era la mayor, contando con 685,000 estudiantes, lo que representa el 16% de la matrícula total. Estas bajas proporciones indican la existencia de un muy amplia demanda que prácticamente permanece intocada.

6.- Ingreso, promoción y superación del personal docente Al Posgrado deberá ingresar (y en él hacer carrera,) sólo personal de alto nivel académico. Para los líderes de los principales grupos, organizaciones e instituciones de la ZMCM, contar con docentes adecuados es requisito del éxito del Posgrado.  Todos los informantes clave entrevistados en lo individual califican con 9 y 10 la deseabilidad de contratar sólo personal académico que sea académicamente sólido y que esté vinculado con la dinámica económica de su ámbito físico-geográfico de influencia. Para ellos, este mecanismo garantiza que ingresen a el Posgrado sólo los docentes con perfil acorde a lo que la prestación de un servicio concreto implica en aula, taller, laboratorio, campo y empresa. Accederán así al campus únicamente los profesores que tengan un perfil que concuerde con las necesidades de lugar, área de conocimiento y fases de la enseñanza, en particular, ó de los servicios académicos que se presten, en general. Con ello, a su vez, el tipo de contratación de cada académico, corresponderá a los requerimientos de atención integral al usuario, destacadamente al alumnado de especialización, maestría y doctorado.  Entrevistados en grupo, vía la técnica de grupo de enfoque, los profesionistas y empresarios manifiestan que el asunto de contar con una planta docente de

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calidad, es uno de los que más les interesa del proyecto de creación de el Posgrado. Por otro lado, cada instancia organizativa del Posgrado se responsabilizará de contratar sólo al mejor personal disponible, para proyectos específicos, de acuerdo con las carácterísticas requeridas.De hecho, en opinión de los cuadros primarios de liderazgo de la zona metropolitana de la ciudad de México, la adecuada operacionalización de la política de contratación "a la medida integral" es el factor determinante del éxito ó fracaso de Posgrado. Todos los informantes clave entrevistados califican con 9 y 10 a la deseabilidad de contratar por proyectos, mezclando competencias y aspectos ético-valorativos. De ahí que recomiendan cuidarse de contratar a académicos ó administrativos que en otras IES ya han tenido oportunidad de "adiestrarse" en usos y costumbres negativas para el despegue de una nueva Universidad. Recomiendan que las Divisiones tengan la meta de conformar (y progresivamente consolidar) cuadros multidisciplinarios e interdisciplinarios de profesores, que puedan y tengan la libertad de interaccionar con los directivos y beneficiarios de los servicios que brinde la sección ó Departamento de Posgrado. Puntualizan: la meta debe ser que los docentes de Posgrado tengan una sólida vinculación con ella y con la sociedad, además de ser diestros en las actividades propias del mundo académico. Desde otro ángulo de visión, la mayor parte del personal académico del posgrado no deberá tener defintividad, dado que ingresará por la vía de honorarios profesionales por obra determinada. Los cuadros de mando, de las principales organizaciones económicas y sociales de la zona inmediata de influencia de Posgrado, apoyarán a una Universidad Posgrado que mantenga y aplique esta política de rechazo a la "definitividad" ó "inamovilidad" académica a ultranza. Todos los entrevistados en lo individual califican con 10 la necesidad de que docentes, científicos y consultores sean contratados específicamente para realizar actividades contempladas en proyectos de servicios específicos de educación superior ó de servicios a negocios sustentables internacionales. Opinan que ésta debe ser la principal vía de acceso a la sección ó Departamento de Posgrado y de que, por ende, el grueso del profesorado del Posgrado Deberá ser temporal. Sólo un reducido grupo de personal académico, Deberá ser permanente. Formará parte de él quienes ocupen posiciones de autoridad académica ó administrativa en el Posgrado, y/ó las docentes que hayan probado fehacientemente, a lo largo de su carrera en la sección ó Departamento de Posgrado, una indudable ética, eficiencia y responsabilidad académica. Se deberá tratar de adaptar, en su caso, el mecanismo de contratación de profesores por obra determinada, a cumplirse en nueve meses que cubran 2 semestres lectivos. Este es, por mucho, el mecanismo mas extendido en Arizona, California, Texas, Alabama, Mississippi, Louisiana y Florida, que conforman la porción estadounidense de influencia del Posgrado. Las 410 IES públicas que ahí existen emplean, en conjunto 134,000 profesores de tiempo completo (79,000 para impartir programas de 4 años y 55,000 en programas de 2 años). A su vez, las 441 IES privadas dan empleo a 33,000 docentes de tiempo completo (de los

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cuales 33,000 trabajan en programas de 4 años y 2,000 lo hacen en programas de 2 años). En Estados Unidos en su conjunto, las IES privadas "de investigación", empleaban en 1992 a 17,000 profesores de tiempo parcial bajo este mecanismo de contratos de nueve meses; las doctorales privadas daban empleo a 18,000 docentes de tiempo parcial; las privadas integrales, a 36,000; y, las privadas de"liberal arts", a 21,000. Además, 215,000 (57%) del total de 377,000 profesores que integraban la planta docente de tiempo parcial en los EUA, tenían nombramiento de instructor; 45,000 (12%) lo tenían de profesor de asignatura; y 32,000 (9%) de profesor titular. Para que opere con éxito, este tipo de contratación de nueve meses requiere que los profesores obtengan relativamente buenos ingresos, a cambio de excelencia en su trabajo. El Posgrado deberá seguir escrupulosamente este principio, hasta donde le permita mantener más bajos costos por concepto de retribución a personal académico, que los homólogos ubicados en su zona estadounidense de influencia. En 1995-1996, el salario promedio en ellos era de $48,300 dólares en el cojunto de IES ubicadas en la zona del Mar de Cortés y Golfo de México, siendo de $48,133 en las públicas y de $46,209 en las privadas. El rango al respecto iba, de un salario promedio de $31,334 dólares por contrato de 9 meses del profesor que trabaja en un posgrado privada con programa de 2 años, hasta un salario promedio de $65,405 del docente que labora en universidades privadas con programa de 4 años. De entre los 377,000 que en 1992 estaban contratados a tiempo parcial por las IES de Estados Unidos en su conjunto, 280,526 (74%) tenían un salario base menor de $10,000 dólares anuales. Por otro parte, 84,000 (23%) tenían un ingreso total anual menor a los $25,000 dólares. Además, para prestar sus servicios académicos, el Posgrado deberá contratar MCs y doctores que recientemente hayan dirigido proyectos, exitosamente concluídos, de ciencia aplicable a la resolución de problemas concretos en el campo, rubros ó líneas en que se especializa el Posgrado.  Los dirigentes de las principales fuerzas sociales y económicas de la ZMCM piensan que es pertinente que el Posgrado reclute a su profesorado cuando se está formando como estudiante de maestrías ó doctorados, investigando científicamente en torno a aspectos puntuales del campo en que se desmpeña. Todos los informantes clave individualmente entrevistados dan calificación de 10, a la necesidad de que los futuros académicos de la sección ó Departamento de Posgrado sean identificados como candidatos -y sometidos a un riguroso procedimiento de evaluación, acompañamiento y estímulodesde que se encuentran como estudiantes realizando tesis de grado en postgrados de alto prestigio preferentemente de IES públicas como la UNAM y el IPN. Argumentan que, ante la eventualidad de que no eixten profesores ya capacitados, habría que aprovechar los postgrados existentes para formar al "pie de cría" docente. Sugieren, incluso, llegar a la concertación de convenios con otras IES del país y del extranjero, para formación docente. Recomiendan coordinar la formación del profesorado, con las áreas y dependencias pertinentes, en los gobiernos municipales, estatal y federal.

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 Cuando tienen la oportunidad de interactuar entre sí y de opinar en grupo, los profesionistas y empresarios de la Zona metropolitana de la ciudad de Méxicoencuentran interesante el planteamiento de que el Posgrado forme a sus propios docentes del nivel especialización, maestría y doctorado, vía su incorporación como alumnos de las especializaciones, maestrías y doctorados que la propia institucion ofrezca. Su interés -y eventual apoyo- crece, cuando conocen que el proceso prevee que el profesorado de maestría y doctorado del Posgrado, proveendrá de otras IES.

7.- Apoyos al trabajo de los estudiantes y profesores que participan en la prestación de los servicios académicos de el Posgrado Los planes y programas de estudio de especialización, maestría y doctorzado que ofrezca el Posgrado deberán tener el mas sólido y actualizado contenido académico. *Para el 74% de quienes viven en alguna de las delegaciones ó municipios de la ZMCM, y que tienen más de 15 años de edad, es MUY importante (califican con 9 ó 10) que los egresados del Posgrado laboren en otras instituciones educativas. Además, 54% de la población general que ahí habita opina también que es muy importante que el Posgrado opere en el campo de las ciencias sociales y humanidades. Es posible inferir, entónces, que entre el 54 y el 74% de los residentes espera que sean sólidos y actualizados los planes y programas de la sección ó Departamento de Posgrado, debido a que manejan cuando menos dos supuestos: i)Estos Deberá sern utilizados para formar a los formadores de otras IES; ii)El Posgrado tiene a la mano el conocimiento científico-tecnológico para diseñar, probar, validar, aplicar y retroalimentar planes y programas, desde la perspectiva de estos campos. *Conjuntos de profesionistas y empresarios, participantes en grupos de enfoque, enfatizan en la necesidad de contar con sólidos, eficientes y actualizados planes y programas de estudio. Consideran que de ello depende, en buena parte, el que el Posgrado efectivamente genere graduados y postgraduados de excelencia. Incluso, están dispuestos a participar en su conformación y eventual enriquecimiento. Además, el Posgrado ha de comprometerse con sus estudiantes de nuevo ingreso a que, cuando se gradúen de la sección ó Departamento de Posgrado, Deberá ser reconocidos por su alta calidad en el mercado de trabajo del centro del país, en la porción mexicano-estadounidense del Golfo de México y Mar de Cortés, así como en los principales países de la Cuenca del Mar Caribe.  La poblacion de la ZMCM espera que los especialistas, maestros y doctores que produzca el Posgrado, por ese hecho, se conviertan en parte importante de la población económicamente activa. 83% de los mayores de 15 años señalan que éstos deben ser creadores de empresas exitosas, mientras que otro 49% espera que sean eficientes y productivos empleados y asalariados. 19

 Los actuales estudiantes de licenciatura, apoyarán vivamente a un Posgrado que promueva la movilidad de estudiantes y profesores entre los conscorcios nacionales e internacionales de que forma parte, como medio para: a)que constate su alta calidad como estudiante; b)su progresiva familiarizacón del mercado de trabajo transnacional en que incursionarán, una vez que sean graduados y/ó postgraduados de la sección ó Departamento de Posgrado. Ello requiere, a su vez, que los grados otorgados por el Posgrado tengan clara equivalencia con los grados que otorgan las IES púbicas y privadas norteamericanas de la región Mar de Cortés y Golfo de México. Necesita, asimísmo, que se establezcan claros convenios para reconocimiento de estudios, entre el Posgrado y al menos las IES de la zona estadouninse de influencia del Posgrado que tengan las mejores maestrías en el campo en que se desempeña. En el campo de los negocios, por ejemplo: Stanford University (California, que ocupa el 1er lugar en todo EUA), University of Califonia-Los Angeles (California, ocupante del lugar 8º), University of California-Berkely (California, con el 10º lugar a nivel nacional) y la Univesity of Texas-Austin (Texas, que tiene el 15º lugar nacional).  Los líderes comunitarios, empresariales y gubernamentales ubicados en la ZMCM, apoyarán a un Posgrado que por un lado sea muy cuidadoso en admitir a sus alumnos de nuevo ingreso, pero que a su vez se comprometa con los seleccionados a que un grado expedido por ella dará a sus tenedores una alta empleabilidad y versatilidad. Todos los informantes clave entrevistados califican de 8 a 10 a la necesidad de que el Posgrado asuma este compromiso. Sostienen que representa una innovación educativa que impactará, de manera contundente, a la planta productiva. También sugieren aterrizar y operacionalizar. Perciben acertadamente que su verdadero cumplimiento demanda que el Posgrado se desempeñe con máximos niveles de rigor metodológico, organización, planeación, coordinación y eficiencia.  El cumplimiento de este compromiso demanda que Posgrado se asegure de que estudiantes y profesores cuenten con el equipamiento necesario. Como requisito de ingreso, tanto a la planta docente como a la comunidad estudiantil del Posgrado, deberá demostrarse la propiedad ó acceso irrestricto a cuando menos una computadora lap top ó powerbook, con paquetería actualizada, conectada a INTERNET, en el hogar y/ó lugar de trabajo, según sea el caso. Ello ayudará en mucho a tener niveles comparables de información, especialmente con respecto a los EUA, donde el 45% de los estudiantes de nivel licenciatura y el 60% de los estudiantes de Posgrado tienen computadoras en sus hogares; el 73% de los profesores de educación superior usan computadoras en su trabajo. A su vez, el Posgrado deberá apoyar, con la máxima prioridad, al trabajo docente-estudiantil involucrado en proyectos de servicio académico, echando mano exhaustivamente de fuentes nacionales e internacionales de financiamiento. La continua formación docente deberá ser expresamente buscada y financiada por la sección ó Departamento de Posgrado. Para ello, deberá concursar para obtener fondos de:

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-programas de estímulos con recursos federales, tales como carrera docente que estimula económicamente el desempeño de los profesores, -Programa de Mejoramiento del Profesorado, que ofrece becas para estudios de posgrado y apoyos de equipo, bibliografía y asistencia a Congresos, -Sistema Nacional de Investigadores, que allega beneficios económicos a los investigadores de alto nivel. -Calidad Integral y Modernización (CIMO), de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social Deberá contar con un programa especial para estudiantes sobresalientes. ésto es, que sean los excelentes entre los mejores, que de por sí ya tendrá el Posgrado. De acuerdo con estándares internacionales, debe calcular que habrá entre 2.4 y 7% estudiantes de excelencia, en su matrícula total. En la porción norteamericana del Mar de Cortés, por ejemplo, hay apoyos especiales para 329,000 estudiantes, que representan el 5% del total. En la porcion estadounidense del Golfo de México, reciben estos apoyos 386,000 alumnos, que representan el 4% de la matrícula total. El rango, en las dos zonas de influencia mencionadas, va del 2.40% en Alabama, hasta el 7% en Texas.

8.- Medios para la permanente innovación y fortalecimiento de los servicios académicos y de sus apoyos administrativos. El Posgrado debe prestar sus servicios académicos en el campo de su especialidad, combinando eficientemente medios tradicionales e innovadores. Los principales grupos y corrientes de opinión, ubicados en la zona inmediata de influencia del Posgrado, brindarán su apoyo a un Posgrado que tenga una doble visión tecnológica. Colaborarán con él si utiliza tecnología orientada al futuro, junto con una racional optimización de la tradicional.  Prácticamente todos los entrevistados en lo individual califican de 8 a 10 la necesidad de que el Posgrado utilice INTERNET, televisión satelital y medios presencial-personalizados, en ese órden, para prestar sus servicios de formación de graduados y postgraduados, de ciencia/tecnología y de educación continua y extensión. Recomiendan no descuidar algunos asuntos, particularmente con respecto a servicios de capacitación para el trabajo/educación superior, impartidos vía INTERNET y transmisión satelital: i)impulsar, desde el Posgrado, procesos de actualización legislativoreglamentaria en materia de educación superior y Posgrado a distancia; ii)detectar las mejores opciones tecnológicas en cuanto equipo y sistemas comunicacionales, combinadas con costo y rendimiento; iii)desarrollar planes y programas académiocos, adecuados a cada tipo de tecnología comunicacional.  Opinando en grupo, los profesionistas y empresarios la Zona Metropolitana de la Ciudad de México apoyarán al Posgrado, si están convencidos de que sus egresados tendrán el conocimiento, desarrollarán los métodos y manejarán el

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equipamiento más actualizado en materia de administración estratégica para la sustentabilidad.  66% de las personas mayores de 15 años, que residen en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México, opina que el Posgrado debe proporcionar servicios en el campo de las ingenierías y las ciencias físicomatemáticas. Salvo que se piense que es válido aceptar que en la casa del herrero haya azadón de palo, ello es indicador de que un porcentaje similar de habitantes espera que los servicios académicos se presten con una muy sólida base tecnológica. Es posible inferir, por tanto, que verán con buenos ojos un uso razonado del recurso "on line" y en general, de los sistemas globalizados de información (INTERNET y similares) Desde otro punto de vista, los servicios de formación de doctores deben prestarse fundamentalmente vía INTERNET, mientras que los de formación de maestros en ciencia deberán brindarse básicamente conforme a una combinacion de la modalidad presencial con la de telaulas. Los representantes de los intereses sociales, empresariales y gubernamentales apoyarán a un Postgrado que utilice seriamente tecnología de punta en la prestación de sus servicios.  Trabajando como integrantes de un grupo de enfoque, los empresarios y profesionistas apoyarán el que el postgrado proporcione servicios vía INTERNET, especialmente si les quede claro que: i)en la actualidad, sólo se proporciona en el país a través de este medio -y ello parcialmente- en instituciones privadas; ii)las clases y programas académicos "en línea" son asunto de curso común en universidades y colleges ubicados en los estados norteamericanos del Golfo de México y del Mar de Cortés; iii)las instituciones privadas se anuncian, vía INTERNET, pero el grueso de las clases y cursos de su educación a distancia se imparten vía teleconferencias en aula; iv)que el esquema vía teleconferencias no es excluyente del "on líne", sino su complemento.  En términos generales el segmento de población-objeto, del Posgrado, ya cuenta con la infraestructura y el equipamiento esencial para que el servicio se preste fundamentalmente vía INTERNET. Esto es cierto, tanto para México como para los EUA y el Caribe. En el caso estadounidense, por ejemplo, en 1993 contaban con computadora en el hogar el 31% de las personas que tenían entre 30 y 39 años, así como el 36% de aquellas cuya edad iba de 40 a 49 años; usaban estas computadoras en sus hogares, respectivamente, el 21% y el 23% de los norteamericanos. Mientras que el 9% de las personas con menos de $20,000 dolares anuales tenían computadoras en el hogar, el 63% de quienes recibían mas de $75,000 contaba con ella en casa. Tenían computadoras en el hogar el 60% de los graduados de “bachelor”: 63% de los hombres y 58% de las mujeres; 61% de los blancos no hispánicos, 57% de los negros no hispánicos y 56% de los hispánicos. El 55% de los graduados de licenciatura usaba las computadoras que tenían en sus hogares: 55% de los hombres y 49% de las mujeres; 53% de los blancos no hispánicos, 48% de los negros no hispánicos y 56% de los hispánicos.

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 Contaban con computadora en sus lugares de trabajo: el 51% de quienes tenían entre 30 y 49 años; asi como el 67% de los “bachelors” y 71% de los maestros. Por otro lado, el posgrado deberá proporcionar el servicio de educación continua y extensión, con un fuerte apoyo de INTERNET. La infraestructura y el equipamiento está ya prácticamente “a punto”. En los EUA brindar, vía INTERNET, servicios de consultoría empresarial se facilita, porque el 68% de los ejecutivos, administradores y directivos usa computadora en sus trabajos, así como el 66% de los vendedores y 70% de los técnicos. De manera similar, prestar servicios de desarrollo de competencias laborales a través de INTERNET es posible, dado que usan computadora en su trabajo el 49% de los empleados en ventas, 23% de los trabajadores de precisión y 15% de los operadores, fabricantes y jornaleros. Además, han de ser de frontera tecnológica los sistemas de comercialización de servicios de educación superior, que utilice el Posgrado. Las organizaciones empresarial-sociales y funcionarios públicos de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México apoyarán a todo postgrado, que utilice eficientemente tecnología de punta para la identificación de prospectos, contratación de proyectos y venta de servicios, así como para mantener control del proceso de ventas. Consideran que esquemas de este tipo, además de ser adecuados medios para socializar los servicios de educación supeiror, son indicadores del alto nivel de organización que tiene una empresa. Este argumento está detrás del hecho de que todos los informantes clave entrevistados otorgan calificación de 8 a 10 a la necesidad de que el Posgrado estructure un sistema de ventas virtuales para las regiones Centro-Occidente mexicano, Mar de Cortés, Golfo de México y Mar Caribe. El Posgrado debe aprovechar las oportunidades, analizando las coyunturas y adelantándose a sus competidores. Telemex tenía en 1997 alrededor de 80,000 usuarios activos en su servicio de Internet Directo Personal, con presencia en 40 ciudades del país y con un total de 70 previstas para fines de 1998; para finales de 1999, sin embargo, el número de sus usuarios era al menos diez veces más que el previsto. Con audacia, el Posgrado deberá negociar con grupos de inversionistas de las telecomunicaciones a fín de que Telmex y Prodigy puedan por ejemplo ofrecer, al contratar el servicio de INTERNET, la posibilidad de cursar por esta vía la Especialización-Maestría-Doctorado de el Posgrado. Una página ("home page") de INTERNET, profesionalmente diseñada y permanentemente actualizada, que contenga la esencia de lo que se establece en el presente documento, Deberá ser parte importante del sistema de comercialización de frontera. Además, el Posgrado mantendrá control vía internet, de un conjunto de promotores ubicado en puntos estratégicos de toda su área de influencia; operarán como vendedores "presenciales", a comisión. Un adecuado programa de estímulos a estos promotores incluirá un pago de 10% sobre valor de facturación de cada proyecto que logren contratar, así como un programa de financiamiento blando para la adquisición de modem y contratación de servicio de acceso a internet. Estos "vendedores virtuales", cuidadosamente identificados y seleccionados, Deberá sern capacitados en la formulación de proyectos y 23

contratos de la amplia cartera de tipos de servicios que ofrece el Posgrado, y en el "cierre de ventas" al respecto. Los vendedores virtuales se reclutarán de entre el personal administrador de actividades académicas, conforme a dos criterios independientes uno del otro: a)su vinculación con instituciones de educacion superior que tengan el mayor nivel de eficiencia, para que con pleno conocimiento y total anuencia lleven a cabo la promoción de servicios de el Posgrado como una ocupación de tiempo parcial, que implique para ellos complemento de ingresos y capacitación para manejar la promoción de los servicios de su propia IES; b)su vinculación con la dinámica económica, en los principales polos de atracción. Finalmente, de las ventas de los servicios académicos, depende el éxito ó fracaso de el Posgrado. Y en esta materia, los fracasos no son pocos. En los EUA, por ejemplo, entre 1969 y 1996 cerraron sus puertas 419 instituciones (incluyendo campus filiales) de educación superior, de las cuales 38 (9%) fueron públicas y 381 (91%) privadas. Sólo en 1995-1996, 22 IES dejaron de existir: 21 privadas y 1 pública.

9.- Apoyos administrativos a la operación del Posgrado En el postgrado ha de tener aplicación estricta el principio de eficiencia administrativa. En el postgrado funcionará un sistema administrativo verdaderamente integrado, a cargo de la División de Apoyos. El lograrlo, es de la mayor relevancia, espcialmente si se toma en cuenta que la sección ó Departamento de Posgrado tendrá la misión, no sólo de apoyar el desarrollo de las porciones mexicanas de sus zonas de influencia, sino de incursionar exitosamente en el mercado de la educación superior de partes importantes de los EUA y de la Cuenca del Caribe. La operación administrativa de la Univesidad facilitará, al máximo posible, la eficiente y adecuada prestación de los servicios académicos. Se establecerá un sistema de administración en red, ágil y oportuno, de tal forma que la comunicación fluya constantemente y en todos sentidos. La DIVA contará con presupuesto específico y "cobrará" -a las otras dos Divisones- cuotas de recuperación por sus servicios. El personal, integrante de equipos de trabajo para la ejecución de proyectos específicos, Deberá ser seleccionado con base a los mejores estándares de capacidad, perfil y nivel psicológico, Tendrán la mejor remuneracion posible y Deberá sern sujeto de programas permanentes de capacitación y actualización. El Posgrado deberá operar adecuadamente, conforme a parámetros internacionales, en materia de administración. *55% de la población mayor de 15 años de la zona metropolitana de la ciudad de México percibe que es MUY importante (calificación de 9 ó 10) que el postgrado preste servicios académicos en el campo de las ciencias sociales y administrativas. Un 80% de los residentes piensa, mas específicamente, que el

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Posgrado debe operar en el campo de la administración. Es pósible inferir, entónces, que entre el 55% y el 80% de los habitantes espera que la operación administrativa de la sección ó Departamento de Posgrado sea eficiente, bajo la premisa de que “el buen juez, por su casa empieza”. *Administrar bien el postgradosignifica, ante todo, organizar bien a su personal administrativo. Este asunto ocupa buena parte de la atención y de los recursos de las IES ubicadas en la zona de influencia de Posgrado. Las 410 instituciones públicas que ahí operan, proporcionan empleo a 402,000 administrativos de tiempo completo (286,000 para apoyar la impartición de programas educativos de 4 años y 116,000 en programas de 2 años), mientras que las 441 IES privadas dan empleo a 102,000 administrativos (98,000 apoyan programas de 4 años y 4,000 apoyan a los de 2 años). *Dentro de la DIVA, Deberá ser tarea del Departamento de Operación Administrativa de Servicios (OAS), lograr que el Posgrado opere adecuadamente, conforme a parámetros internacionales en materia de administración: -Los manuales de organización, métodos y procedimientos, Deberá sern coherentes con el tipo de servicio ó actividad que ejecuta ó apoya cada Departamento y División, asi como los Consejos Académico y Social. -Los Departamentos, Divisiones y demás instancias del campus, organizará adecuadamente los insumos, cobertura, campos de conocimiento y fases de cada poyecto que operen -El PLANEV ejecutará eficientes mecanismos de planeación, seguimiento, retroalimentación y evaluación de las actividades de estudiantes, académicos, administrativos y autoridades -Los problemas operacionales que implica el otorgamiento de apoyos ACADEMICOS a profesores y estudiantes, Deberá sern adecuadamente identificados y previstos -Los problemas operacionales que implica el otorgamiento de apoyos ADMINISTRATIVOS a profesores y estudiantes, Deberá sern adecuadamente identificados y previstos Por otro lado, los procedimientos administrativos que el Posgrado adopte, deberán permitirle que preste sus servicios académicos, tanto en instalaciones que le pertenezcan, así como en hogar y planta productiva. Los líderes de opinión del DF y sus alrededores del Edomex apoyarán a un Posgrado, si se administra de manera que le permita manejar el esquema “presencial” ó intra campus, combinada con la que se preste físicamente a usuarios ubicados en el hogar ("graduate studies at home") y en la empresa en que laboran ("graduate studies at work").

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10.- Mecanismos nacionales y trinacionales de evaluación y acreditación de programas y servicios académicos y de sus respectivos procedimientos administrativos de apoyo La cultura organizacional del Posgrado deberá girar sobre el compromiso de proporcionar servicios de calidad mundial, en el mercado de la educación superior. Gobierno, organizaciones empresariales e instancias gremial-sindicales brindarán su apoyo a toda institución de educación superior geninamente preocupada por prestar sus servicios con al menos la mísma calidad que sus mas cercanos competidores del extranjero. Prácticamente todos los informantes claves entrevistados calificaron con 7 a 10 la necesidad de que la cultura organizacional de Posgrado se oriente a brindar servicios de calidad mundial en lo tocante a formación de graduados/posgraduados, educación continua, difusión y consultoría. En opinión de ellos, si se actúa conforme a este valor (calidad mundial), en la práctica rutinaria estarán cristalizando los principios filosóficos que tiene Posgrado en su conjunto, y su estructura, organización y administracón se convertirán en medios idóneos para que el Posgrado cumpla su cometido principal, con la calidad y eficiencia que la globalización exige de toda entidad prestadora de servicios. Algunos van, incluso, más allá en esta dirección. Sostienen que no se debe aspirar sólo a la calidad, sino a la excelencia. Por un lado, los servicios del Posgrado deberán acreditar ser de alta calidad, conforme a parámetros internacionales. Las dirigencias locales y estatales apoyarán a un postgrado cuya calidad sea acreditada -de manera trascendente, imparcial, adecuada y oportunapor instancias externas especializadas. Todos los informantes claves entrevistados dan calificación de 9 y 10 a que los programas y proyectos de servicios académicos que brindan los Departamentos y Divisiones del Posgrado, acrediten internacionalmente su calidad. Entre las instancias acreditadoras -ó cuasi acreditoras- recomendadas, resaltan: -Mecanismos de reunión, consulta y coordinación de gobernadores de la frontera México-EUA -Conferencia de Gobernadores del Golfo de México -Southern Association of Colleges and Schools (SACS, EUA), -World Future Society, -National Science Foundation -Secretaría de Educación, Gobierno del Estado de México -Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica, SEP, Gobierno Federal mexicano -Padrón de Posgrado del CONACYT -Registro Nacional de Instituciones Científicas y Tecnológicas, -Registro Nacional de Empresas Tecnológicas (SECOFI) -Registro Nacional de Agentes de Capacitación para el Trabajo (STPS), -Consejo Nacional de Certificación de las Competencias Laborales, -Asociación Nacional de Empresas de Consultoría, -Asociación Mexicana de Incubadoras de Empresas y Parques Tecnológicos (AMIEPAT)

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-Asociación Nacional de Universidades e instituciones de Educación Superior (ANUIES) -Federación de Instituciones Mexicanas Privadas de Educación Superior (FIMPES) -Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) -College Board Online -Asociación Nacional de Universidades y Colegios (EUA, proporciona programas y servicios en materia de evaluación, ingreso, colocación, apoyo financiero, curriculum e investigación) -Developing Educational Standards (Proporciona listado de sitios web relacionados con estándares educativos y marcos curriculares) -ACT (Administra pruebas de admisión a universidades) -ARCNet - (Proporciona recursos para la evaluación) -CRESST - National Center for Research on Evaluation, Standards, and Student Testing. -Educational Testing Service (ETS) -ERIC Clearinghouse on Assessment -National Association of Test Directors -National Board for Professional Teaching Standards (EUA) -Roc Research (Aplica el FIT, Field Intelligence Test: Prueba de inteligencia en campo) -Test Locator (Localización de pruebas y "tests" psicológicos y de inteligencia) -FIMPES -G-Mat (examen normalizado de admisión al Posgrado). Los actuales alumnos de licenciatura, apoyarán con contundencia al Posgrado -y Deberá sern sus mejores promotores- en la medida en que los estudios tengan validez reconocida por la SEP estatal ó federal. De ahí la importancia de que, en la etapa de incubación de un Posgrado, se preste especial atención a la inscripción de la sección ó Departamento de Posgrado en los registros correspondientes. Por otro lado, el postgrado deberá acreditar internacionalmente la solidez de su administración. Los dirigentes de organizaciones públicas y privadas de la zona inmediata de influencia apoyarán a un postgrado cuyos sistemas administrativos tengan una calidad acreditada conforme a criterios internacionalmente normalizados. Todos los informantes clave entrevistados otorgaron calificación de 9 y 10 a la necesidad de que instancias acreditadoras reconocidas evalúen la solidez de la administración de el Posgrado, particularmente conforme a las normas ISO 9000 e ISO 14000 en lo que corresponda. Desde luego, dada la orientación al Caribe y al sureste-suroeste de los EUA, por razón de soberanía nacional, el Posgrado deberá buscar apoyarse principalmente en las instancias evaluadoras y acreditadoras que ya existen en México. Entre las transnacionales, especialmente en materia de acreditacion de los sistemas de finanzas, resalta la Western Interstate Commission on Higher Education, dado su experiencia asesorando programas de fomento al fortalecimiento financiero-administrativo de la SESIC-SEP Gobierno Federal. 27

Además, el Posgrado ha de ser el principal impulsor de un sistema internacional de acreditación de la calidad de servicios de educación virtual. En julio-agosto de 1998, operaron por INTERNET las conferencias sobre universidad virtual (“Virtual University Journal Conference”), y sobre innovación en educación continua y competencias laborales (Professional Essays in Innovation of Continuing Education), conformadas por mas de 200 expertos delegados. Como parte del presente estudi, el 26 de Julio se formuló la siguiente pregunta a la conferencia: “¿Están las condiciones académicas y de consenso lo suficiente maduras como para iniciar trabajo orientado a la conformación de un organismo internacional de certificación de la calidad de la educación virtual en el nivel de maestrías y doctorados?”. De 28 respuestas recibidas, 22 fueron favorables, aunque con llamadas de atención sobre la necesidad de asegurar: a)Establecer una adecuada administración integral b)Conformar un organismo certificador internacional, que no sea del Reino Unido c)Difusión del hecho de que los servicios en línea de educación continua y de formación de graduados y postgraduados, no implican mayores posibilidades de trampa ("cheating") que los servicios prestados de manera presencial d)Mecanismos de defensa contra presiones provenientes de IES que aún no establecen este tipo de servicio.

11.- Certificación nacional e internacional de egresados y de productos de los otros servicios académicos de el Posgrado La calidad de los productos y egresados de el Posgrado deberá ser certificada externamente, conforme a parámetros internacionales. A los líderes locales y estatales de opinión les inspira cierta confianza un postgrado que esté facultado para certificar la calidad de su egreso. Pero no sólo confiarán, sino que apoyarán, a un postgrado que genera productos cuya calidad y competencia es certificada también por instancias independientes a ella. Como ya se dijo antes, el Posgrado adquirirá con sus alumnos el compromiso -y así deberá constar por escrito en los respectivos contratos- de que al egresar Deberá sern reconocidos, en los mercados de trabajo de los cuatro ámbitos físico-geográficos en que ejerce influencia el Posgrado, por su alta calidad profesional en la administración estratégica de la sustentabilidad en los negocios. De ahí que todos los informantes clave entrevistados dieran calificación de 10 a la necesidad de llevar a cabo tres procesos separados pero interdependientes en materia de certificación de calidad: i) que el Posgrado sea autorizada por diversas instancias gubernamentales para extender certificados con validez oficial a los recursos humanos formados en su seno.

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ii)que la sección ó Departamento de Posgrado estimule que sus usuarios evalúen directamente la calidad de los resultados de servicios prestados en materia de educación continua y extensión; ciencia y tecnología; y difusión y divulgación. iii)que el Posgrado acuerde con instancias externas internacionales, procedimientos para evaluar y acreditar la calidad de los programas de formación de graduados y postgraduados. Entre los funcionarios públicos y los dirigentes empresrial-gremiales hay consenso en cuanto a que se acredite la calidad de los productos (egresados de programas de la SERFOP, asi como resultados de los servicios de la SESES), generados como resultado de la prestación de los servicios del Posgrado, echando mano de mecanismos e instancias como los siguientes: -IMMEX (Desarrollo de métodos de evaluación de competencias para resolver problemas) -CENEVAL (Certifica los conocimientos, habilidades y actitudes de egresados de programas de licenciatura) -Sistema Nacional de Investigadores, SIN (Certifica y registra las habilidades para la investigación básica y aplicada) -Test of English as a Foriegn Language,TOEFL (Evalúa y certifica si se tiene el dominio del Inglés, requerido para hacer estudios superiores y de Posgrado en los EUA) -Consejo de Acreditacion y Certificación de Escuelas de Igeniería, CACEI (Evalúa y en su caso certifica que la calidad de egresados de una escuela mexicana de ingeniería hace posible que éstos laboren en Estados Unidos y Canadá.

12.- Procedimientos de coordinación y colaboración con instituciones de educación superior El Posgrado deberá mantener una funcional relación de dependencia y coordinación, con la máxima autoridad de la instancia educativa de la que orgánicamente forma parte. Los estudiantes actualmente en activo en la licenciatura, perciben como imprescindible que un postgrado sea sea parte de una IES mayor, si han de inscribierse a él. Argumentan que ello es garantía de que continuará, al nivel postgrado: el mísmo método educativo e igual elevada calidad que se observa en la licenciatura. El empresariado y los funcionarios gubernamentales de la ZMCM confían en postgrados que tengan control administrativo por parte de una instancia jerárquica superior, pero que a la vez detenten para sí dósis importantes de autonomía académica. Ello explica, en cierta medida, el que todos los informantes clave entrevistados otorgaran calificación de entre 8 y 10 a la necesidad de que el Posgrado sea una unidad académica desconcentrada en lo administrativo, más no en lo académico, de una institución mayor. Los liderazgos locales apoyarán a el Posgrado, si ésta se obliga a rendir periodicamente informes, no sólo al Consejo

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Académico del Posgrado, sino también, a la máxima autoridad colegiada de la institución en que se incrusta. Desde la perspectiva de los dirigentes entrevistados, merecerá aún más su apoyo el Posgrado, si la Jefatura del Postgrado se responsabiliza de que el personal docente y administrativo de Divisiones y Departamentos mantenga contacto constante con el del resto de la institución, a fín de eficientar los recursos de la misma como globalidad. Y, desde luego, lo apuntalarán aún más si el Posgrado está fuertemente comunicado con el resto de la institución, de tal forma que exisa una libre movilidad de estudiantes, profesores e investigadores. Apoyado fuertemente en telecomunicaciones e internet, así como en la formulación de acuerdos y contratos de propósito específico, el Posgrado deberá catalizar la conformación de sistemas locales y regionales de coordinación con sus homólogos del extranjero. *Es en la ocupación de sus egresados, donde la población general percibe que el Posgrado debe manifiestar con contundentemente su vinculación con el resto de las IES. De quienes tienen más 15 años y viven en la ZMCM, 76% piensa que los graduados de Posgrado deben dedicarse a la enseñanza, mientras que 69% opina que su actividad económica fundamental debe estar relacionada con la investigación científica y tecnológica. *Desde otra perspectiva, un postgrado que en sí mísmo es académicamente sólido y administrativamente eficiente, pero que además "liderea" a conjuntos de otros postgrados ubicados en el país y fuera de él, Deberá ser apoyado por organizaciones representantes de intereses de los factores clave de la economía y de la sociedad metropolitana. Todos los informantes clave entrevistados dan calificación de 10 a la necesidad de que el Posgrado brinde un eficiente servicio de coordinación de la educación de postgrado, cuidando a toda costa evitar suscribir convenios "paraguas", que carezcan de contenido real. La estrategia que utilice Deberá ser mas bien la contraria: cuando existan proyectos que culminen exitosamente, fincados en contratos y acuerdos específicos, podrá considerarse que están sentadas las bases para que el Postgrado suscriba convenios genéricos con las contrapartes involucradas. En su concepción, a través de este servicio, el Posgrado deberá lograr objetivos puntuales. Recomiendan vivamente que uno de ellos consista en lograr que instituciones educativas y representantes de los diversos sectores productivos y sociales de la zona metropolitana de la ciudad de México operen el anteriormente mencionado Subcomité de Educación Media Superior y Superior la Zona Metropolitana de la Ciudad de México(SEMSZMCM). Un segundo objetivo puntual recomendado consiste en catalizar el establecimiento de Consejos de Educación Superior, para ZMCM, Centro mexicano, Golfo de México, Mar de Cortés y Mar Caribe. Desde su ángulo de visión y con respecto a otros países de las regiones transnacionales en que actúa, el Posgrado debe lograr que exista un intenso intercambio académico para la actualización de sus cuadros docentes y para complementar la formación del alumnado en materia de administración estratégica para la sustentabilidad. Perciben que con ello se aprovecharán crecientemente, por ejemplo, los intercambios y estancias en cursos de verano, donde maestros y 30

estudiantes del Posgrado se trasladan a diversos puntos de sus ámbitos de ninfluencia, como integrantes de fuerzas de tarea integradas para realizar proyectos académicos específicos. Otro objetivo, sugerido por los entrevistados, consiste en que el Posgrado catalice la conformación de un Consorcio México-EUA-Caribe de Educacion de Postgrado en el campo específico en que éste se desempeñe. Ese consorcio se encargaría de planificar cuidadosamente las actividades de conjunto, de tal forma que para sus integrantes la prestación de servicios académicos en la materia no representara competencia desleal entre sí, sino más bien complemento e intercambio cubierto por acuerdos, convenios y contratos de propósito específico. Desde otra parspectiva, el posgrado deberá trabajar en completa armonía y complementariedad, con la capacidad que en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México ya está instalada, en materia de programas de especialización, maestrías, doctorados y postdoctorado. Los dirigentes sociales y empresariales la Zona Metropolitana de la Ciudad de México apoyarán la operación de un postgrado que no implique debilitamiento ó destrucción del aparato de educación superior con que ya se cuenta, sino que se convierta en catalizador de su fortalecimiento. Esto explica en buena medida el que todos los informantes clave entrevistadas otorgaran calificación de 9 a la deseabilidad de que el Posgrado sea pieza clava en la conformación del Subcomité de Educación Media Superior y Superior del Valle de DF. Desde su perspectiva este Subcomité deberá ver que el Posgrado -y cada una de las IES de la zona- satisfaga los requerimientos que en materia de coordinación intraeducativa tienen los proyectos que operan cotidianamente, pero también de él deberán surgir iniciativas de proyectos especiales intrazonales. Señalan que, por ejemplo, Deberá ser necesario que el Posgrado estudie la factibilidad de establecer obligatoriamente que los estudiantes cubran parte de sus créditos en IES fuera de la plaza y -preferentemente- del país, a fin de que ganen habilidad y madurez para administrarse a sí mismos. Además, un sistema de coordinación es imprescindible, en las zonas internacionales de influencia, porque el universo es grande y con importantes matices. Sólo en los 7 estados que conforman la porción estadounidense de la zona de influencia de Posgrado, hay 851 instituciones de educación superior. En el ciclo de otoño de 1995, éstas tenían 609,000 estudiantes de primer ingreso: 404,000 (66%) de tiempo completo y 205,000 (34%) de tiempo parcial. De entre los estudiantes de primer ingreso, de tiempo completo, el 53% eran de sexo femenino; entre los de tiempo parcial, el 54% eran mujeres. Además, en el conjunto de estas IES había 4,200,000 estudiantes pertenecientes a minorías étnicas; representaban 34% de la matrícula total. De las 851 IES ubicadas en la porción estadounidense de influencia de Posgrado, 410 son públicas y 441 privadas. En el otoño de 1995, las primeras tuvieron una inscripción de 530,000 estudiantes de nuevo ingreso, mientras que en las segundas esta cifra fue de 90,000. Precisamente por la magnitud y complejidad de este conjunto de instituciones de educación superior, es que resulta de la mayor relevancia que el postgrado se coordine con las mejores de ellas, de acuerdo con el College Rankings de 1998. En primer lugar deberá el Posgrado buscar establecer sólidos 31

mecanismos de intercambio académico con los que se ubian en instituciones que ocupan los primeros 14 lugares, al nivel de todo EUA. De ellas: 6 se ubican en California (Santa Clara University, Loyola Marymount University, University of Redlands, St Mary's College of California, Mount St Mary's College, y Cal Poly-San Luis Obispo); 2 en Texas (Trinity University y St Mary's University of San Antonio); 2 en Florida (Rollins College y Stetson University; 2 en Louisiana (Centenary College of Louisiana y Loyola University New Orleans); y, 2 en Alabama (Samford University y Spring Hill College).

13.- Mecanismos de vinculación entre la vida académica del Posgrado y otras ramas y sectores de la economía El postgrado deberá aplicar políticas que tornen eficiente y funcional la socialización y venta de sus servicios. *Las autoridades y representantes de instancias empresarial-gremiales apoyarán a los postgrados que, ante todo, se vean a sí mísmos como instancias prestadoras de servicios; que reconozcan que les ha tocado actuar en un campo ciertamente delicado, pero al fín y al cabo perteniente al sector de los servicios. Todos los informantes clave entrevistados calificaron de 8 a 10 la necesidad de que autoridades y personal de un Posgrado, desde un principio, estén firmemente convencidos de que hay que despertar a la demanda potencial de servicios de educación superior. Recomiendan, al respecto, que esta convencimiento se manifieste en que el Posgrado aplique tres políticas: i)Política de movilización de la demanda: No esperar a que venga la demanda sobre los servicios, sino ir agresivamente a despertarla ii)Política inventario cero: No operar ó ejecutar proyecto alguno de educación superior, si no se tiene asegurada su venta mediante un contrato, convenio ó acuerdo al respecto iii)Política de separación de línea de producción, ventas y administracion: Las instancias universitarias, encargadas de ejecutar los proyectos, se especializan en ello; no se les desgasta haciéndolas que atiendan asuntos tales como promoción, venta, apoyo administrativo, créditos y cobranzas. De manera similar, las instancias que en el Posgrado se encargan de promoción y ventas, no desvían su atención hacia asuntos tales como la operación de los proyectos concertados, convenidos ó contratados *Desde luego, hay objetivamente necesidad de que se dé esta coordinación Posgrado-Sectores productivos, que perciben los dirigentes comunitarios y población en general, de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México. En la porción mexicana de la zona de influencia global de Posgrado, hay alrededor de 1,300,000 unidades productivas. De ellas, un 5% -65,000 negocios- estarían reclamando recibir servicios académicos que eficientaran sus procesos de administración estratégica, orientada a lograr la sustentabilidad. Desde luego que, además, deberán existir sólidos vínculos entre el Posgrado y su entorno socioeconómico. 32

*La población general, de los 13 municipios que componen la Zona Metropolitana de la Ciudad de México, espera que el Posgrado esté claramente relacionado con las necesidades de la planta productiva, particularmente en lo referente a recursos humanos de alto nivel. En efecto, 48% de los habitantes mayores de 15 años consideran muy importante (dan calificación de 9 y 10, en escala de 0 a 10) que los egresados del Posgrado efectivamente se ocupen en unidades económicas de los diversos sectores. De manera más detallada: -76% de ellos, piensa que los graduados de Posgrado deben dedicarse a la enseñanza; -69% señala que es a la investigacion científica a lo que deben avocarse; -56% sostiene que es en la industria en que deben realizar sus actividades económicas; -46% establece que deben hacerlo en el turismo; -44% percibe que deben dedicarse al comercio; -40% indica que los egresados deben ocuparse en el gobierno ó en la política -36% dice que es en el sector agropecuario y forestal donde deben emplearse -33% plantea que deben realizar su actividad económica fundamental en la acuacultura y pesca -25% opina que deben llevarla a cabo en la minería. *Según se desprende de la discusión que durante el estudio tuvo lugar en grupos de enfoque, existen condiciones para lograr una adecuada identificación del empresariado la Zona Metropolitana de la Ciudad de México con el Posgrado: a)los empresarios y profesionistas tienen interés en conocer la historia, alcances y limitaciones de Posgrado; b)los líderes de corrientes de opinión y dirigentes de organismos emprearial gremial persiguen contribuir al desarrollo de la educación en el estado. *La participación del empresariado en la creación de postgrados y en general instituciones de educacion superior, a su medida, está en este momento siendo aplicada en otros países miembros de la OECD. Es posible establecer que su efectiva participación es factor de éxito, no sólo en la planeación, sino en la operación de una nueva IES como un todo. En Alemania, por ejemplo: "casi todas las universidades existentes son operadas por gobiernos estatales y locales. Están sobrepobladas, sobrereguladas y carecen de mecanismos efectivos de control de calidad. Los estudiantes pasan muchos años sorteando programas a menudo estructurados de manera enfermiza, y está reduciéndose el interés de estudiantes extranjeros debido a su rechazo a aprender aleman, a que los programas crean confusión y a la estructura alemana de grados, que no concuerda con el de otros países...La industria alemana, en particular, se ha impacientado con el bajo ritmo de cambio ...Hartos de univesidades que no están formando al tipo de graduado que necesitan, muchos [negocios] están apoyando planes para iniciar nuevas universidades [privadas]... En...BadenWurttemberg,...SAP está apoyando la creación...de la 'Universidad Internacional en Alemania'[que tendrá 400 estudiantes]...De manera similar, una amplia coalición de grandes compañías de Baden-Württemberg apoya la creación del Posgrado Stuggart de Administracion y Tecnología (SIMT), con 300 estudiantes)...que se espera abra sus puertas en 1999...[ofreciendo] cursos en 33

administración internacional, finanzas e inversiones, y tecnología de información. En Kassel, ...abrirá sus puertas este otoño una pequeña escuela privada de MBA (Maestría en Administración de Negocios), [la Private Hochschule, que tendrá entre 50 y 80 estudiantes]...En Hamburgo, hay planes para que inicie operaciones en 1999, el Posgrado Norteño de Tecnología -que [tendrá 60 estudiantes y] cuenta con el apoyo de compañías tales como Siemens, Daimler-Benz, Compaq y Hewlett Packard- y el Centro Internacional de Estudios de Graduados [que tendrá 60 estudiantes], asi como para crear una escuela privada de derecho internacional [la Gerd Bucerius International Law School, que tendrá entre 400 y 450 estudiantes]. En Bremen, el gobierno estatal ha hecho equipo con la Rice University en Houston, para constituir una universidad totalmente nueva para 1,200 estudiantes y un planta de alrededor de 100 científicos. Los dos socios...firmaron un memorandum de entendimiento, establecieron con comité conjunto de planeación...que persigue contar con un plan académnico completo para este verano (1998), despues de lo cual empezará la búsqueda de un Presidente. Los primeros estudiantes están programados para arribar en el otoño del 2000....En Bremen, ha sido la influencia de los negocios lo que ha puesto las cosas en movimiento. El plan ...es creación de Josef Hattig, que encabeza la compañía cervecera Beck, que recientemente fue nombrado, por los demócrata cristianos de Bremen, ministro de economía y comercio..." (Tomado de “US-Style Universities for Germany", Science, Vol 280, 19 de junio de 1998, páginas 18261827).

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